평사원서 CEO까지 오른 두 경영인의 ‘성공전략’

▶ “변화를 두려워 않는게 1등 비결” 금호고속 이원태 사장

금호고속 이원태 사장(60)은 호탕한 성격만큼이나 위기를 기회로 삼는 ‘불도저’로 통한다. 평사원으로 입사해 최고경영자(CEO)에 오르기까지 늘 변화를 두려워하지 않고 ‘틈새시장’을 공략하는 데 앞장서고 있기 때문이다. 그래서인지 이사장은 국내 고속버스업계가 최악의 위기를 맞고 있는데도 걱정보다는 자신감이 넘쳐났다.

‘서민의 발’을 자처해 온 고속버스는 80년대말 고급 운송수단으로 각광받을 때만 해도 연간 1천7백40만명이 찾았다. 하지만 지난해에는 승객이 1천만명으로 절반가량 줄었고 기름 값은 전년 대비 13%나 올랐다. 인건비 비중은 날로 커져 전체 매출의 44%를 차지하는 등 경영여건은 점차 악화되고 있다.

경기불황과 고유가는 분명 악재다. 주5일제가 정착되면서 여행을 떠나는 사람은 늘고 있지만 대부분은 승용차를 이용하고 있다. 고속철(KTX)이 생기고 비행기 국내 노선이 늘면서 고속버스 터미널을 찾는 발걸음도 크게 줄고 있다.

금호고속은 1970년 고속버스 운행을 시작해 92년 업계 최초로 우등버스를 도입하고 95년 중국에 진출하는 등 업계 1위를 고수하고 있다. 그는 “변화를 두려워하지 않는 자세가 1등을 유지하는 비결”이라고 설명했다.

‘감성경영’을 중시하는 그는 조직내 위계질서보다는 격의없는 끈끈한 연대를 중시한다. 매일 아침 출근하면 제일 먼저 터미널을 찾아 직원들과 아이디어를 나눈다. 그는 입영버스, 월요일 새벽 출근버스, 여성전용 버스 등 한발 앞선 테마버스 상품으로 틈새시장을 적극 공략했다. 불경기에도 금호고속은 지난해 2천4백여억원의 매출을 올렸다. 영업이익 3백78억원, 영업이익률은 전년 대비 14.4%에서 15.3%로 증가했다. 요즘은 심야시장 확대와 신도시, 위성도시, 관광지 노선개발은 물론 젊은층을 위한 첨단 정보기술(IT) 버스 도입 등 ‘블루오션’을 개발하는데 전념하고 있다.

이사장은 서울대를 졸업하고 72년 금호석유화학에 입사, 금호 시드니 지사장, 아시아나항공 이사를 거쳐 그룹 중국 본부장으로 오래 일했다. ‘중국통’으로 통하는 그는 최근 서울 국제화상대회를 이끈 황멍푸(黃孟復) 중국 중화공상업연합회 주석과도 인연이 깊다. 금호타이어가 난징공장을 지을 때 현지 시장이었던 황주석을 그가 처음 한국으로 초청하기도 했다.

그는 해외시장 개척이 또다른 생존전략이라고 꼽았다. “금호고속이 중국에 진출한 지 10년째입니다. 6개성 내 6개의 운수회사를 통해 320여대의 차량으로 60개 노선을 운영, 해마다 2백50만달러의 수익을 내고 있습니다. 최근에는 코오롱고속 인수로 톈진노선을 확보해 중국 상하이에서 청두까지 동서를 잇는 2,000㎞ 노선이 모두 개통됐습니다. 광활한 대륙을 달리는 금호고속을 자주 볼 수 있을 겁니다”

그는 앞으로 상하이, 난징 등에 추가로 진출하는 것은 물론 베트남, 인도 등으로 사업영역을 넓혀 육로를 통한 동남아 운송 네트워크를 만들겠다고 말했다.

▶ “더 큰 목표…공격적 마케팅 통했다” 일동제약 이금기 회장

일동제약 이금기 대표이사 회장(72)은 국내 제약업계 ‘최장수 전문경영인(CEO)’이다. 그는 복합비타민 ‘아로나민’, 유아용 유산균제 ‘비오비타’와 같은 일반의약품에서 ‘아기밀’ ‘트루맘’ 등 이유식과 분유의 개발과 영업을 주도했다.

이회장은 1960년 서울대 약대를 졸업하고 평사원으로 입사한 지 11년 만인 71년 전무이사에 올라 사실상 경영일선에 나섰고 84년부터 대표이사를 맡고 있다. 일동제약은 이회장과 오너 윤원영 회장이 각각 회사 안팎의 사업을 분담하는 공동대표 체제로 운영되고 있다.

이회장은 “입사 초기부터 목표와 책임을 회사 기준 보다 높게 세운 게 지금의 나를 있게 했다”고 말했다.

그는 ‘더 큰 목표와 책임’을 몸소 실천해왔다. 생산부장이던 42년 전 ‘아로나민’ 개발을 주도한 뒤 아예 영업부장으로 판매 일선에 나섰다. 약사 출신이 영업을 도맡는 게 이례적인 일이었지만 그는 ‘체력은 국력’이라는 광고카피를 내세워 공격적인 마케팅을 펼쳤다. 아로나민은 올해 3백억원의 매출을 목표로 하고 있다.

그의 남다른 사업 감각은 ‘일동후디스’의 성공에서도 잘 나타난다. 96년 시장 점유율 3%에 불과했던 업계 최하위의 남양산업을 인수한 뒤 지금은 시장점유율 23%로 성장시켰다. 2003년부터 뉴질랜드 청정지역에서 100% 방목한 산양원유로 만든 ‘산양분유’는 주부들의 입소문을 타고 대박을 터뜨려 국내에 산양분유 바람을 주도했다는 게 업계의 평가다. 또 3년 전부터는 전해환원수기 ‘휴먼워터’와 의료용 드레싱재 ‘메디폼’을 내놓는 등 사업다각화에도 적극 나서고 있다.

항암제와 항생제, 항균제를 대상으로 한 신약개발에도 전념하고 있다.

그렇다고 이회장이 탄탄대로만을 걸어온 것은 아니다. 96년 일동후디스를 맡아 일동제약의 경영에서 한발짝 물러났을 때 외환위기로 당시 계열사였던 맥슨전자가 자금난에 시달리면서 지급보증을 섰던 일동제약에 불똥이 튀었다. 맥슨전자가 부도를 내면 연쇄부도가 불가피한 상황에서 그는 자신의 재산을 담보로 잡히며 위기관리 능력을 발휘했다. 여기에 일동제약의 건실한 경영상태를 인정한 거래처들의 지원과 450%의 상여금까지 반납하며 회사 정상화에 나선 사원들 덕에 3년 만에 워크아웃을 조기졸업하는 데 성공했다.

그는 요즘 ‘조제분유’와 ‘조제식’의 차이를 알리는 데 주력하고 있다. 분유와 이유식을 만들고 있지만 소비자들의 ‘알권리’를 보장하는 것도 ‘정도경영’의 일부라고 생각하기 때문이다. 성장기용 조제분유는 원유 또는 우유가공품을 원료로 모유 성분과 유사하게 가공된 모유대용품이다. 반면 조제식은 콩가루 등 단백질 함유 식품을 가공한 영양보충식이다.

이회장은 “광고 규제를 피하기 위해 업체에서 어쩔 수 없이 만든 유(乳)성분 60% 이하의 조제식을 소비자들이 ‘분유’로 혼동하고 사가는 경우가 많다”며 “모유성분에 가까운 제품을 고르고 싶다면 제품 포장의 표기를 꼼꼼히 살펴야 한다”고 강조했다.